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对话福晟集团吴洋:解读中国式商业运营逻辑

原标题:与富盛集团对话吴洋:解读中国商业运营逻辑“本报记者陈京斌广州报道”房地产发展到今天,我们应该关注商业运营管理。许多开发商注重前期开发建设,着眼于短期现金流,看不到长期持有的优势,忽视后期运营管理。其次,我们筹集的资金太“昂贵” 傅生集团董事、傅生房地产集团执行总裁、傅生商业集团总裁吴洋作为一名从事商业20年的“老手”,向记者《中国经营报》指出了目前商业房地产的发展机遇和挑战。

11月14日,由中国商务印书馆主办的“中国城市经营与发展峰会:生产与城市一体化、赋权与升级2019”在广州举行。吴洋以其独特的办公树业务运营体系的智慧和创新赢得了“新中国成立70周年城市经营发展功勋人物奖”。

回顾吴洋20年来在商业领域的深厚修养,他在商业地产开发方面有着丰富而独特的经营管理经验。他曾担任上海证大地产执行董事兼执行总裁和外滩金融中心(BFC)总裁。先后参与上海证大拇指广场、五道口金融中心、喜马拉雅中心、外滩金融中心等几个商业标志性项目的开发建设。

那么,在吴洋看来,中国商业地产的发展状况如何?对商业房地产的经营和发展有什么独特的理解?如何抓住风口,抓住痛点,激活商业地产的发展道路?

新闻发布会后,他与吴洋交谈,挖掘出背后中国商业地产的运作逻辑。

谈论中外模式

《中国经营报》:从商业地产的微观角度来看,你认为中外商业地产模式的异同是什么?

吴洋:中国的整体商业模式实际上是不平衡的。我看到了欧洲、美国和日本的商业模式,并发现了其中的一个共同特征。最终,企业追踪的是消费者。

从消费者偏好的角度来看,你会发现中外商业模式的差异源于同质化的差异,同质化的本质是商品种类太少。中国目前的商品种类应该是日本的20%左右。例如,中国只有20个品牌,而日本有100个品牌,品种的缺乏必然会导致严重的同质化。

第二,看看商品结构。商品结构体系缺乏。许多商品结构不是从消费者的角度出发的,也不符合消费者的需求。

一个是对空经验的需求。许多外国商业消费者愿意去购物,因为它为消费者提供了一个空的环境来满足他们的个人需求和消费趋势 另一种是商品体验感,商品种类繁多,能够满足消费者对商品体验感的需求 我们现在缺少这两个,只是在一线城市的一些地方,但在大多数地方仍然缺少。

《中国经营报》:你认为我们应该如何根据国外经验发展自己的商业模式?

吴洋:我们刚刚进入了解消费者的阶段 最初的开业是一个不分年龄、包罗万象的百货公司时代。现在不是了。现在是一个区块链时代和一个非常小的知识产权时代。一个企业真正能做得很好来满足特定年龄组的人,而不是整个时间段。例如,网上红色商店都是针对年轻人的,而不是中年人和老年人。

虽然商业产品越来越多,但它所覆盖的空越来越小。这种中间层和区块中的知识产权格式是最强大的业务。 例如,欢乐城通过创建几条有特色的内部街道并从它们开始来迎合年轻人。 然而,我们更多的业务,尤其是那些在二线和三线城市的业务,在五年或十年前肯定无法在这类百货商店中生存。

谈论商业蓝图

《中国经营报》:中国的模式通常是商品种类太少和同质化。你认为如何打破这种模式?

Wu yang:从简单的投资逻辑来看,这是非常困难的,因为商业地产现在是以大量资产开发的。这是一个简单的开发者思维逻辑,而不是商业操作逻辑。这也是美国和外国商业地产的本质区别 因为在国外做商业地产不是发展的行为,而是商业运作的行为,这是前提。

中国商业房地产的发展是超前的。 我们把做生意作为最后手段,而不是主动去做生意。我们不愿意投入更多的运营费用,也不愿意在以后长时间持有。 但真正好的企业应该是长期控股、统一长期经营和长期收租金。

第二,融资成本跟不上 目前,经营商业地产所赚取的租金与融资成本不符。中国的融资成本基本上是6%~8%,甚至更高。 如果你仅仅依靠租金回报,大部分情况下很难达到3.5%。更好的5年或8年手术只能达到5%。偿还银行利息后,最终融资成本是不够的。

根本的解决办法是从金融产品和融资方面解决问题。因此,当务之急是完善房地产投资信托基金和商业房地产证券化,使商业房地产真正走上复兴之路。

《中国经营报》:在你看来,商业地产未来的发展蓝图是什么?你会为商业地产的未来发展做什么准备?

吴洋:从我个人的角度来看,我可以在退休前成为一个城市地标,自己管理一个城市综合体。 例如,我亲自将三年前运营的上海金融中心从一张白纸变成了现实,并在实地完成。

从行业的角度来看,当房地产发展到今天,我们应该开始关注商业经营和管理。 开发商更注重开发建设,忽视后端运营管理,着眼于短期现金流,看不到长期控股带来的好处。

从政策角度来看,我们的钱太贵了。如何使它更便宜可以促进商业发展 许多现有的物业需要通过商业运作升级。下一步应该是更加重视商业运营管理体系,振兴现有的商业资产。我想这是下一个出口。

谈智能运营

《中国经营报》:以你所从事的商业地产项目为例,商业地产项目运营过程中最大的困难是什么?那时你是如何克服困难的?

吴洋:商业地产最大的困难在于消费者的快速变化 当我们的团队第一次开始在上海运营拇指广场时,它非常投入到运营阶段。该项目由外国建筑师设计,并结合当地经验。然而,我们的业务也经历了一两年的痛苦。

我说的痛苦是品牌的改变。消费趋势变化太快。消费者永远不会忠诚。他们不断收到新东西。 根据最初的预期,一个企业中20%的知名品牌可以签署5到10年的长时间。因此,70%的品牌需要在两到三年内更换。这是最大的痛苦。 运营商需要不断发现变化、创新和创新,并根据客户访问率不断调整运营。

那年我们在商业地产经营一家超市。最初的预算保证每天营业额为80万元。在运营的第一个月,我们基本上可以实现80万元的营业额。 然而,一个月后,发现日营业额分别为70万元、60万元、50万元甚至持续下降,最低的营业额在一个月内降至25万元。

结果肯定是亏损,但超市自己的预算能承受一年的亏损,所以他们不急于改变。 然而,我们的运营商很担心。我们邀请超市低价入驻。目的是让乘客进来。如果没有办法排干它们,其他格式就不会着火。

后来我们发现问题出在超市的商品结构上 在上海的新区,30%是北方人,20%是欧洲人和美国人。当地人不多,而超市主要出售长江三角洲的食物。虽然超市有进口食品区,但它们也是韩国食品,大多数欧美人吃比萨饼而不是泡菜。

我们根据现状做了详细的报告,并与超市经理沟通调整商品结构。超市证实确实如此后,调整了商品结构,销售量上升。 最高日营业额达到200万元,带来了不同的客流。

我们必须把我们进入的每一家商店变成消费者的视野。这家店为什么不好,为什么不好,我们应该如何调整? 运营商也应该扮演消费者的角色,这就是商业运营。

《中国经营报》:自从你加入傅生集团,你有什么经验可以帮助傅生集团避免商业地产开发的弯路?

吴洋:傅生集团主要经营商业房地产。傅生已经有五座甲级办公楼,然后会有新的办公楼。这是傅生在商业地产方面的优势。 我重新安排了傅生商业写字楼的定位,根据区域调整了甲级写字楼的功能,使其符合产业结构,并根据租户的构成调整了写字楼的功能,使其更符合商业生态区。

这是我来傅生之前开发的商业地产模型。它被称为智能生命 办公楼就像一条生态链,主要的形式是用来满足功能区的形式,而不是大杂烩。

在租赁许多传统办公楼的过程中,无论哪种企业只要支付足够的租金就可以进入办公室,这是毫无生气的。 只有当主要业务形式由主要企业组成,并由上下游企业连接起来,才能形成一个活的有机体。

根据该地区的生态,每栋建筑都有不同的功能定位,使建筑本身形成生态。 例如,这座大楼是一座金融大楼,主要位于保险银行业。另一栋建筑作为商业建筑。根据当地工业园区的特点,办公楼装配工业园区的上下游企业形成一个相互沟通的平台,并按照这种模式运作。

例如,傅生集团位于福州的傅生乾隆广场。由于位于城市的分中心,它主要由几家大型资产型公司以及创新研发企业组成,如中国移动的创新部、小米和海尔的研发部,形成了非常有机的生态。我们称之为办公树系统。 从运营的角度来看要招人,而不是想运营后招人 目前,由于“智能运营”的登陆,傅生乾隆广场已成为该地区租金和入住率最高的建筑。

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《中国经营报》:今年,粤港澳台大湾区规划和深圳先进示范区规划相继出台。从商业运作的角度来看,商业地产应该如何适应政策?

吴洋:从粤港澳台大湾区和深圳领先示范区公布的积极成果来看,随着政策红利带来人口引进,人口引进肯定会增加消费者数量。消费者的增加肯定会增强整个城市的功能,功能和业务的增强也会增加,这对业务肯定有好处。 由于有利的条件,大量的人进来了,商业地产应该特别注意这一点。我认为这些人的涌入更多的是具有创新和创业能力的年轻人。我们应该关注符合现代年轻人潮流的行业,根据他们的消费偏好和趋势来布局企业。

傅生集团董事、傅生房地产集团执行总裁、傅生商业集团总裁吴洋(照片受访者)

责任编辑:霍奇